Betriebsführung: Vertrauen ist gut, Kontrolle besser

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Das Wort „Kontrolle“ hat für Mitarbeiter meist einen negativen Beigeschmack. Sie assoziieren es häufig mit „Fehlersuche, Misstrauen, Überwachung“. Dabei können sowohl Mitarbeiter als auch GV-Leiter von Kontrollen profitieren.

Besonders qualifizierte Mitarbeiter fühlen sich häufig überkontrolliert, während jüngere in der Einarbeitungsphase mehr Verständnis für Kontrollmaßnahmen des Küchenmanagers haben und eine Rückmeldung für ihre berufliche Weiterbildung sogar begrüßen. Kontrollen sollen dem Mitarbeiter die Verantwortung jedoch nicht entziehen, ihn nicht entmündigen. Es geht vielmehr um die Einhaltung individueller Vorgaben, Richtlinien und gesetzlicher Vorschriften aus den Bereichen Hygiene und Lebensmittelrecht. Kontrollen sind ein Signal, dass die Arbeit des Küchenpersonals einen gewissen Wert hat und geben jedem das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun. Kennen Mitarbeiter die Kontrollpunkte, die geprüft werden kennen, spricht man von einem Checkup.

Eigen- oder Fremdkontrolle?

„Fremdkontrolle“ heißt, der Chef nimmt die Kontrolltätigkeit selbst vor. Bei der „Eigenkontrolle“ kontrolliert der Mitarbeiter sein Arbeitsergebnis eigenverantwortlich anhand festgelegter Kriterien und kann festgestellte Mängel in Ordnung bringen, bevor es bei einer Fremdkontrolle zum Kritikgespräch kommt. Dies stärkt nicht nur das Selbstvertrauen des Einzelnen und des Teams, sondern erhöht auch das Engagement. Zum einen zeigt es das Vertrauen des Vorgesetzten, verursacht aber ebenso Erfolgsdruck, denn jeder trägt zumindest intern die Verantwortung für sich selbst. Zur Mischform zwischen Eigen- und Fremdkontrolle kommt es, wenn die Arbeiten der Mitarbeiter miteinander verzahnt sind, ineinander übergreifen.

 Maß aller Dinge

Für Vorgesetzte ist Kontrollieren genauso unangenehm wie für Mitarbeiter. Das Unterordnungsverhältnis kann dabei deutlich zum Ausdruck gebracht werden. Andererseits gibt

jede Überprüfung dem Mitarbeiter das Gefühl der Sicherheit, denn so erfährt er, dass seine Leistung wichtig ist und strengt sich an.

Die Art und Häufigkeit der Kontrolle richten sich nach dem Entwicklungsstand und den Fähigkeiten des Mitarbeiters und erfolgen in seiner Anwesenheit zu vereinbarten Zeiten. Bewährt hat sich die Methode AUGE: A=Abweichung von Vorgaben bei der Kontrolle feststellen, U=Ursache der Abweichung ermitteln, G=Gespräch zur Verbesserung führen, E=Erreichen der Zielvorgaben prüfen. Gibt es längere Zeit keine Fehler, kann man die Kontroll-Intervalle ändern oder nur Stichproben machen. Ist Eigenständigkeit bei Mitarbeitern spürbar, kann man auf lückenloses Kontrollieren verzichten.

Aufgetretene Fehler bei Kontrollen zeigen mangelnde Fähigkeiten des Mitarbeiters oder schlechte Einweisung. In einem Gespräch stellt man die Ursache fest und leitet Maßnahmen ein.

Der größte Fehler ist jedoch, Angst davor zu haben, einen Fehler zu machen. Mitarbeiter lehnen dann beispielsweise ungewohnte Arbeiten ab.

Ergebnis- oder Verhaltenskontrolle?

„Verhaltenskontrollen“ sind unbeliebter als „Ergebniskontrollen“. Es ist ein Unterschied, ob der Vorgesetzte sich Arbeitsergebnisse ansieht, oder den Mitarbeiter während der Arbeit beobachtet und sein Verhalten prüft. Letzteres führt häufig zu Lampenfieber und kann verunsichern. Bei Ergebniskontrollen machen sich Mitarbeiter hingegen auch untereinander auf falsches Verhalten aufmerksam, greifen also ein, bevor der Manager aktiv wird. Je mehr Freiheit der erfahrene Mitarbeiter in der Wahl seiner Verhaltensweisen hat, umso mehr Initiative und Leistungsbereitschaft wird er entwickeln.

Gewusst wie

Finden aus Zeitnot angekündete Kontrollen nicht statt, legen Mitarbeiter das als Desinteresse aus und reagieren enttäuscht. Wer nicht kontrolliert, kann Arbeitsergebnisse und Leistungsziele des Mitarbeiters nicht feststellen. Werden Fehler bei der Kontrolle gefunden, besteht Handlungsbedarf und der Einstieg in ein Feedbackgespräch beginnt. Im Gegensatz zur Kritik wird beim Feedback der Fehler nur beschrieben, nicht bewertet. Das Feedback sollte zeitnah erfolgen, alte Vorfälle sollten dabei jedoch nicht zum X-sten Mal besprochen werden. Ein konstruktives Feedback ersetzt das Kritikgespräch und erleichtert den Mitarbeitern die Einsicht, dass Kontrollen nötig sind, und er sich verbessern muss. Zuerst wird der Tatbestand des festgestellten Fehlers bei der Kontrolle benannt. Dann wird die Ursache geklärt und Lösungsmöglichkeiten besprochen.

Oberstes Prinzip bei Kontrollen ist die Gleichbehandlung, so dass jeder in gleichem, angemessenem Umfang beobachtet wird. Leistungsschwache dürfen nicht durch auffällig häufiges Einmischen bloßgestellt, und abgewertet werden. In solchen Fällen ist es besser einen erfahrenen Kollegen zur Mithilfe aufzufordern, damit es beim Kontrollieren nur noch um das „Feinjustieren“ geht.

Rechtslage bei Kontrollen

Das im Grundgesetz geregelte allgemeine Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers schützt ihn zwar vor übermäßiger Kontrolle, kein Katalog listet aber auf, was im Detail gegen Rechtsvorschriften verstößt. Die Umstände bestimmen, welche Kontrollmaßnahmen erlaubt sind. Im Einzelfall muss eine Interessenabwägung zwischen schutzwürdigen Rechtsgütern und dem allgemeinen Persönlichkeitsrecht des Mitarbeiters erfolgen. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit wird von folgenden Grundsätzen bestimmt: Jede Kontrolle muss in angemessenem Verhältnis zum Mitarbeiter und dem Überwachungsgegenstand stehen. Ungeeignete Kontrollmittel oder rechtlich verbotene, wie die heimliche Video-Überwachung dürfen nicht eingesetzt werden. Das Bundesdatenschutzgesetzt (BDSG) erlaubt die Überwachung vom Personal nach § 32 Absatz 1 zur Aufdeckung von Straftaten nur dann, wenn Anhaltpunkte dafür vorliegen, dass Beschäftigte eine Straftat begehen. Es muss ein Verdacht vorliegen und es sollte nicht verdeckt gefilmt werden.

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